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基于WSR的供应链风险管理研究(3)


路。
本小节将SCRM 的协同,按照由外而内,由表及里的思路分为三个层面。一是资源层
面的协同,SCRM 中,各个节点都需要有一定资源上的付出;二是整体运作的协同,供应链
240 以其结构特性和功能特性,使得其运作需要各节点的协同;三是思想层面的协同,思想的协
同代表着协同的深度,以及协同的可持续性。
资源层面协同。在SCRM 的过程中,进行着大量的物资、信息、资金的流动,本小节
按照这个思路,将资源协同分为三个方面:风险管理专用资产投入(为了降低中断风险的仓
库以及物流的投入、专业的人力资源等),企业相关数据的共享(客户订单信息、配送计划、
245 库存信息等),资金协同(货款的先行赔付、贷款的支付时间、订金的支付比率等)。
运作层面协同。供应链的运作就是各个节点扮演好自己的角色,承担好自己的义务和责
任。供应链中节点组织的地位和影响力并不是完全相同的,随着合作的深入,某些节点成为
领导者(核心节点),领导供应链的协同,其它节点(非核心节点)则进行响应、配合,再
有链外企业的介入(从外界寻求支持)。
250 思想层面的协同。思想层面的协同,是更深层次的协同,这一层面能够对前两个层面产
生很大影响,因此是协同问题的重中之重。而思想层面的协同,可分为两个方面,首先就是
节点组织管理者之间的交流,这方面的协同能降低磋商成本,提高稳定性以及效率,引导节
点之间的思想协同;其次是组织文化的认同,这是更为全面的思想协同,该方面的协同能更
大的加强员工对整个供应链理解,加强他们沟通的效率,创造一个和谐的环境。
255 通过逐层的细化分析,可以更清晰地了解组织的协同状况,不仅仅知道协同水平的高低,
而且知道哪里高,哪里低,哪里需要加强。如果在此基础之上,知道影响各个细类的因素,
就可以制定相应的方法库,从而能够在适当的时机、选择适当的协同类别,快速有效地加深
协同。
对于影响供应链协同的因素,现存着大量的研究成果以及实践经验。因此,无论是实践
260 还是理论研究,都能得到有益的参考。此处借鉴凌鸿等人从组织、环境、技术三大方面对影
响供应链协同因素进行的分析,结合供应链协同状况分析模型,建立“人理”协同模型。在
凌鸿[17]等人的研究中,提出了11 个影响供应链协同的因素,本文将之引入到SCRM 的“人
理”协同模型中。如,通过分析发现信息与数据的协同水平较低,而影响此项指标水平的因
素,主要有高层的支持、激励约束机制、企业战略、信息基础设施、协同软件以及信息安全。
265 此外,依据经验以及研究成果,信息安全、激励约束机制以及高层领导的支持这三个因素具
有较高的影响力,再结合成本的约束以及协同的目标,就可以从方法库4、5、11 中选择合
适的协同方法,具体见图3。
图2 SCRM“人理”分析模型
Fig. 2 the 270 “R” analysis model of SCRM
当然,以上只是一个例子,也可以借鉴其它人的成果,或综合多家的成果,最好能结合
自身供应链及节点企业本身的情况,在批判地继承前人成果的基础上,形成自身的影响因素
分析框架,并针对每一个协同指标找出各因素对其的影响权重(如例图中的X、Y、Z),
275 从而在提升协同水平的时候首先能找到需要提升的关键指标,第二是能找到影响该指标的关
键因素,最终从关键指标处向关键因素的方法库中调用方法,采取直接有效的措施,改善协
同状况。
3 案例分析
3.1 案例回顾
280 以3.11 日本大地震后的通用汽车公司供应链为例。北京时间2011 年 3 月11 日13:46,
位于日本本州岛附近的海域发生里氏9.0 级地震,地震在其东太平洋沿岸引发了巨大海啸,
大量房屋倒塌,人员失踪或伤亡。日本东太平洋沿岸,交通几近瘫痪。电力等能源设施受损,
导致全面能源供应不足。更为严重的是,此次灾难使得福岛第一核电站发生多次爆炸,从而
引发了严重且影响更为深远的二次灾害——核泄漏。
285 一连串的灾难在给日本本土带来重创的同时,也对全球经济造成了巨大影响。而由于日
本在全球汽车供应链中的“雁头”地位,这种影响将不可避免地在全球汽车供应链内弥漫。
来自搜狐网的新闻显示,最早显示受到影响的为通用汽车公司。
3.2 通用汽车公司SCRM 的WSR 分析
通用汽车公司供应链的此次突发风险事件历时50 余天,最终安然渡过,有其可取之处,
290 运用WSR 的三层模型进行分析,一方面可以印证的实践能力,另一方面为类似企业的SCRM
提供借鉴。
本节搜索了自3 月11 日地震发生之日起,至4 月29 日通用汽车公司宣称日本地震影响
已经全部消除为止的相关信息,将信息中显示的通用汽车公司采取的SCRM 措施进行提取,
并将按上文建立的三层模型,对其进程进行分析,如表2 所示。
表2 通用汽车公司SCRM 及其WSR 分析
Tab. 2 SCRM of General Motors Corp. and its WSR analysis
阶段 步骤 时间 主要状况 WSR分析
第 1 3.11-3.13 日本地震爆发,成立专门的工作小组 W



2 3.14-3.17 暂停西班牙Zaragoza 汽车生产,取消德
国Eisenach 汽车工厂的轮班制度
S
R :


第一次循环,初
步管理,快速反
应,防守
3 3.18-3.20 准备谨慎评估所受影响,与美国政府沟
通,声称信息匮乏
W 第


段 4 3.21-3.23 部分工厂暂时停工、裁员,缩减开支保
障现金流 S
R :
内、


进一步的循环,
深入管理,寻求
更多信息,防守
5 3.24-3.25 声称已经获取更多供应商信息,可以据
此调整生产计划,
第 W


段 6 3.26-3.28
将有限的零件用于生产高利润车型,减
少低利润车的生产并重启了一个卡车
工厂
S
R :
内、


第三次循环,依
据更丰富的供
应商信息,主动
出击
7 3.29-4.7 副董事长前往日本,评估供应链状况,
并承诺对供应商提供援助
W
8 4.8-4.10
组建跨功能团队,动态监测和评估日本
局势及其供应链影响,表示将计划采用
替代方案
W
9 4.11-4.28 替代方案出炉,但局势不断变化,问题
也在一个一个解决
S




10 4.29 宣称日本地震影响已经全部消除,工厂
全部恢复生产,开始进行事后恢复工作S
R :
内、


阶段性的最后
一次循环,其中
还隐含了一个
W分析,如果监
测到新情况,就
会有新的循环
回顾通用整个风险管理的过程,虽然无法证明通用汽车公司是否采用WSR 方法论作为
300 其风险管理的指导思想,但其SCRM 中的许多安排却与之不谋而合。依据本文WSR 模型来
分析,能够发现整个过程可以分为四个大的阶段,这四个阶段由浅入深,并动态循环,见表
2。
第一个阶段,见表2 第一栏。包括第一、第二两个步骤。其中第一步主要是物理分析,
在该步骤,通用汽车公司迅速监测到了风险,并第一时间组建了专门的工作小组,目的是在
305 第一时间获取首要的信息,以便及时做出前期的安排。而第二步,则是在第一步物理分析的
基础之上,运用其数据、信息,进行风险的评估,并据此采取风险调控手段:部分可能受日
本供应商影响工厂停止加班、减产或停工,减小库存消耗,为后面的风险管理保存实力,这
一步体现了事理分析模型的基本思想。从整体来看,“人理”协同贯穿该阶段,类型为内部
协同。
310 第二个阶段,见表2 第二栏。是更进一步的循环,包括第三、第四两个步骤。第三步,
首先搜集了第一阶段的调控结果数据,以及更新的一些信息,日本供应商的最新情况,震后
的物流恢复等情况,将之反馈给风险管理人员,这是物理分析;其次是与奥巴马政府协商,
并声称目前信息匮乏,寻求外界的支持,这是采取了人理协同的措施,主要目的还是获取更
多、更新、更全面的信息。经过第一阶段的试探,以及第二阶段更进一步的物理分析、人理
315 协同,通用汽车公司制定了第四步的调控策略:在保持原有措施继续的基础上,加入了节约
开支的措施,目的是保障现金流。这个更新的策略,表明在第二轮的循环调控中,通用汽车
公司获取了更深的信息,探测到了除供应中断风险之外的新的风险。
第三个阶段,见表2 第三栏。包括五、六两个步骤,与前两个阶段有了一点不同,前两
个阶段由于信息不全,因此采取的均为保守性措施,保持自身较高的库存水平以及资金流,
320 以应对不断变幻的风险,而在该阶段,通用汽车公司已经获得了供应商更多、更有价值的信
息,并依据这些信息,在第六个步骤制定了相对主动的生产计划,包括重启一个已停产的卡
车工厂,以及将有限的零件用于生产更高利润的车型等(前两阶段的保守策略为本阶段提供
了有得条件,有可用的库存以及现金)。这一阶段,能够看到通用汽车公司与其供应商进行
沟通的影子,这是前两个阶段所没有看到的。
325 第四个阶段,见表2 第四栏。目前,是其SCRM 的最后一个阶段,这一阶段可以分为
四个步骤,经过了三个阶段的循环调控,通用汽车公司开始面对面的与供应商进行交流,声
称将对供应方提供援助,并组建跨功能团队,对日本供应商的情况进行动态监测和评估,开
始考虑采用替代方案。4 月11 日,替代方案出炉,经过了不断地修正、调整,终于在29 日,
消除了日本地震产生的供应链影响,工厂全部恢复生产,风险暂时解除。开始进入平时的
330 SCRM 阶段,并重点关注日本方向供应方的新动向。
从每一个阶段来看,无不体现了本文提出的WSR 风险管理思想:首先,以物理分析来
提供信息、数据;第二,在识别与分析的基础之上,依据所得的信息、数据,对风险进行评
估,制定调控策略,并将调控结果返回到下一个阶段之中;第三,体现了协同的思想,每一
阶段都有其内部的协同,与外部协同主要体现在与奥巴马政府,以及后期与日本供应商的协
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