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对象 客观物质世界 组织、模式、流程 人、群体、人际关系、智慧 焦点 是什么？功能分析 怎样做？逻辑分析 如何协同？行为分析 目标 对客观物质有准确认识 形成高效的逻辑模型 实现组织由内而外的协同，多羸 要求 真实、准确、客观 效率、效果、有序 和谐 所需知识 自然科学、调查研究 管理科学、系统科学 人文科学、行为科学 所谓“事理”就是指做事情所需遵守的道理，包括方法、策略，回答“怎么做”的问题， 要求有效、有序，需要运用管理科学等知识。对系统进行“事理”分析，就如同在 “知彼 知己”的情况下，决定是进还是退，进退多少等作战安排。“敌退我进，敌进我退”、“团 130 结一切可以团结的力量”等都是“事理”分析之后制定的策略、方针。 知道了“是什么”，也安排好了“怎么做”，但某些策略往往需要多个人或多个组织， 甚至整个系统的协同、合作。“人理”分析的作用，就是运用人文科学、行为科学、关系学 等知识，回答“如何协同”的问题，从而实现全面的协同、多赢。延续上文中的例子，以“知 彼知己”为基础，制定了“敌退我进，敌进我退”、“团结一切可以团结的力量”的方针、 135 政策，但是如何使组织内部协调一致、集中力量，如何协同外部力量，都有赖于“人理”分 析。如抗日民族统一战线的建立，社会主义改造时期的“四马分肥”（利益分配机制），都 是“人理”分析的结果。 综上，可以对WSR 方法论进行一个综合的概括：面对复杂、巨型系统中的问题时，第 一，要进行大量的调查，认清客观事实、内外环境；第二，要依据客观情况，结合科学、理 140 论、方法，制定策略、对策；第三，要在前面两步的基础上，确定需要协同的对象，制定协 同策略，构建协同文化。相比之下，“物理”分析是所有的基础，“事理”分析是实现最终 目标的核心，“人理”分析是“事理”策略顺利实施的保障。 2 SCRM 的WSR 模型 WSR 是一种方法论，对于不同的研究对象，在同一个方法论的指导之下可以选择不同 145 的方法、理论作为支撑。在本文中，需结合SCRM，侧重考虑两个方面的特性：供应链、风 险管理。考虑到供应链的特性，在模型构建中需加入“整体与部分相结合”的思想，即从节 点组织到整个供应链系统再回到单个组织的动态、循环分析；考虑风险管理的特性，在模型 构建中需加入“平战结合”的思想，即将平时的日常风险管理与突发事件发生的战时风险管 理相结合。模型的建立过程会体现这两个思想。 150 2.1 “物理”层模型构建 供应链风险属于风险集合的一个子集，按照从一般到特殊的逻辑，可以从风险的科学内 涵出发，找出供应链风险的特殊性，从而明确其内涵。由于供应链风险处于供应链网络及其 环境之中，供应网络的范围和构成就是它的外延。因此，本节将供应链的范围和构成、风险 类型、风险源位置及风险成因等作为SCRM 的“物理”层因素。建立“物理”层模型的思 155 路应该是，首先确立目标对象，在目标供应链的范围、构成确立的基础之上，寻找风险的来 源，然后再对风险依次进行分类、识别、分析工作，并最终形成数据，以供后续工作提取。 （1）明确对象 将明确对象单独作为一项工作，是为了加以强调，第一，是因为这并不像想象中的那样， 是一件不言自明的工作。由于供应链的全球化扩展，许多组织并不清楚自己所处的供应链的 160 情况，而且这个链还是动态变化的，每天都可能有新的节点组织加入或退出。第二，是因为 明确对象十分重要，是后续工作的基础。这部分工作主要包括三个步骤：明确供应链范围， 确定供应链构成，确定存在的问题。其中明确范围最为重要，是后续工作的基础。 平时，就以目标企业为核心，向四周辐射一定深度，最终形成常态风险管理的目标范围。 理论上来看，选取的深度越大，所能获取的信息就会越丰富，分析也就越全面，所得结果会 165 更准确，但相应的成本会增加，信息处理难度加大，时效性也难以保障。一般，深度的选择 要结合历史数据，以及企业自身能力。比如，对于风险发生率高，危害巨大的分支就要适当 加大深度。另外，对范围内节点的监测力度也不是一成不变，相对而言，靠近核心的分支， 力度较大，威胁较大的分支也需要加大力度。战时的情况也类似，但相比平时的常态管理， 战时更有针对性，在保持常态管理的同时，再以风险事件爆发的节点为核心。范围确定后， 170 剩下的就是梳理供应链的构成，平时注重风险的监测，若发现问题，则需迅速定位风险。 （2）风险源定位 突发风险事件的表现形式比较多样，对其进行管理需要看到它的本源，包括它的起源地 以及更深层的根源，这样才能对风险进行科学的分类、识别。如某风险事件发生后，可以按 其来源地将其分类为：供应中断风险、运营中断风险和需求突变风险[27]。 175 图1 SCRM“物理”分析模型 Fig. 1 the “W” analysis model of SCRM （3）风险识别与分析 180 对风险进行识别与分析，是为了得到其中的信息，从而进行预测、评价等工作，为后面 的风险控制提供支持。不同的分析结果，需要不同的应对方法。例如，3.11 日本地震中的A 配件供应商，地处日本西南沿岸的地震重灾区，此次供应中断是因为厂房被毁，生产线报废， 物流交通全面崩溃，恢复生产到能正常供货2－3 个月都无法保证。而B 配件供应商，地处 日本东北沿岸的轻度受灾区，此次供应中断是因为，能源供应不稳定，余震使得无法组织生 185 产，但运输通畅，一旦能源供应正常，就可恢复正常供应。 （4）形成数据 风险识别与分析的结果，最好不是停留在文字层面，能定量的最好要定量，以便录入数 据库，更新数据库，并进行共享，难以定量的，可以细化定性的分级，如：“高、中、低” 的三级标准，也可以细化为“高、较高、中、较低、低”的五级标准。信息形成数据，对内 190 便于事理分析、人理分析的调用；对外利于合作企业的协同。 2.2 “事理”层模型构建 “事理”分析的目标，就是在供应链系统运行过程中，采用各种方法和手段，依据“物 理”分析风险的数据和资料，对风险进行预测、评估并预警，从而制定风险管理策略。主要 包括五项工作：风险评估、发布警报、风险控制、动态反馈以及恢复重建。同样，这些工作 195 也分为平时和战时两个方面：在平时状态风险未知，所以此处的风险评估是指对预测风险的 评估，侧重于预警；风险调控则侧重日常控制，主要工作是预防、规避。在战时状态风险评 估就是评估具体发生的风险；风险调控也侧重于应急控制，主要工作是规避和应对。 （1）风险评估 在这项工作中，需要建立风险评估（预警）指标体系，这可以依据历史数据以及经验通 200 过专家打分等方法实现；需要建立供应链风险评估模型。首先，通过风险评估（预警）指标 体系，从物理分析的数据库中调取相关数据，形成指标信息；第二，运用供应链风险评估模 型，对这些指标信息进行分析，并依据风险级别阈值划分风险级别。 （2）发布警报 因为并非所有风险都需要采取措施，所以需要建立一个风险信号的监测系统，自动发布 205 警报。可以仿照国家预警警报体系，对于风险级别较低的，发绿色、黄色警报，暂时不需采 取什么措施，只需回归物理分析，并将数据进行保存，留待观察；对于风险级别较高的则发 布橙色、红色警报，需要立即采取调控措施。 （3）风险调控 风险调控，包括日常调控以及战时调控。首先，对于一个处于复杂供应链中的大型公司， 210 有必要，也有能力建立调控预案数据库，编制日常调控以及战时调控预案。其次，对于非程 序化的风险，应当向外寻求帮助，向有此类经验的企业、专家进行咨询，或聘任专家以及抽 调企业内部相应管理人员，组成临时风险管理项目组。 图2 SCRM“事理”分析模型 Fig. 2 the 215 “S” analysis model of SCRM （4）动态反馈 动态反馈其实更应该作为一种机制，它的任务就是将调控的结果实时地反馈给决策层。 因为企业面临的风险，有许多是非程序化的，并没有一定的经验和流程可依，有的尽管是程 220 序化的，但其中也会有许多的变数，这样，采取的措施是否有效、效果如何，都是不确定的。 因此，需要将结果进行动态的反馈，以便确定下一步调控思想。动态反馈也依赖动态评估。 （5）恢复重建 应该说，这一项工作一直没有得到足够的重视。风险管理的事前、事中、事后这三个阶 段，目前最受到重视的，还是事中的应急，其次是事前的预警，而事后的恢复最不受重视。 225 但是，这也是一个十分重要的阶段。如果把风险管理与我们的学习过程进行类比，风险就好 比一张张试卷，事前的工作就是好好学习，事中的工作就是考场答题，事后就是查漏补缺。 好好学习很重要，但如果没有查漏补缺，它就没有一个学习的方向；考场答题也很重要，但 考场十分钟靠的是场下的十年功；查漏补缺很重要，它与好好学习一起相辅相承，最终答卷 水平不断上升，很少有题无法解决。可以看出，此处的恢复重建，不仅仅是指将受损、受破 230 坏的设施等进行恢复，更重要的是，它还包括将设施、人员、机制等的不完善、不完备，进 行重建或新建，从而达到不断更新、进步的目的。 2.3 “人理”层模型构建 传统的风险应对模式，一般都是单个组织自行解决，采取的手段主要还是增加冗余量， 包括安全库存、备用设备及能源、多源采购等。这些策略有其可行性以及有效性，曾取得过 235 很好的成绩，然而，现在正逐渐地无法满足竞争需要，比如由于冗余所带来的高成本，由于 资源有限性而造成的风险管理能力的不足等。因此，如今的SCRM，必需寻求“协同”的道 学术论文网Tag：代写论文 代写代发论文 论文发表 代发论文 职称论文发表 |
