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研究机构联盟，拓展了技术联盟的对象。98 年与复旦大学联合建立了博士后科研工作站， 科研工作集中在IC 设计和生物工程，与北京航空航天大学联盟合资组建了“北航海尔软件 有限公司”，2000 年与哈工大联盟合资组建“海尔哈工大机器人技术有限公司”。在生产 领域，96 年至99 年海尔分别与印尼莎保罗公司、菲律宾LKG 公司、马来西亚机兴工业有限 240 公司、伊朗赛彼得公司等联盟建立了十多家国际合资公司生产和销售海尔家电产品。在营销 领域，海尔与国外六十多个专营商联盟，如意大利的蒂诺、西班牙的豪塞马丁，利用国外经 销商现有网络在三万多个营销网点销售海尔产品，海尔产品覆盖了全球十大经济区域的160 多个国家地区。 2.联盟结构的选择 245 海尔在多元化发展期的联盟组合选择中，对于相关多元化产业（白色、黑色和米色家电） 的横向技术联盟仍以契约型为主。而对于非相关多元化产业（软件业、机器人）的横向技术 联盟则采用合资的结盟方式。对于这些全新的领域，海尔需要获得尽可能多的关键技术和信 息，所以要选择一种能更多接触、学习和掌握关键技术和市场信息的联盟方式。此外，高新 技术联盟的目的之一是为了获得规模经济效应，降低成本和分担高额研发费用，而合资这种 250 结盟方式正好能够满足海尔的这些要求。在横向生产联盟的结盟方式上，海尔还是选择合资 方式，成立国际合资公司。因为这种结盟方式能够节约资金，减少投资风险，减少当地法律 事务问题，又能充分发挥“地缘优势”，通过联盟打开该地区的全新市场。但对于出资比例， 海尔有着严格要求，生产型国际合资公司必须采用以海尔为主的方式，即海尔必须占多数股 权。因为新成立的国际合资公司生产的是海尔产品，技术也是海尔的技术，如果海尔不控股， 255 一旦产品的质量或者服务出现问题，海尔产品在国际市场上的声誉就会受到严重影响。对于 在多元化发展期联盟组合中出现的唯一的纵向联盟—和海尔与经销商的营销联盟采用的也 是契约式结盟方式。 3.联盟伙伴的选择 海尔多元化发展期的联盟组合对伙伴的选择建立在全球信息获取基础之上。海尔在技术 260 水平高和信息活跃的发达国家和地区，如东京、洛杉矶、悉尼、香港、阿姆斯特丹、里昂、 汉城等地建立科技协作点，并聘请咨询专家，定期将所在地区的信息提供给海尔，使其具备 随时随地全面、准确、动态了解全球技术、市场和竞争对手的发展，为找准组合伙伴提供了 极富价值的资料。 海尔时选择的技术联盟伙伴，无论是企业还是研究机构，都拥有极好声誉、领先的技术、 265 较大规模和以往成功的联盟经验。对于生产联盟伙伴的选择，海尔认为最先进的工厂不一定 最适合海尔。尤其在东南亚和中东地区以合资公司方式结盟是以技术和设备形式投资，这种 以技术输出和生产结合的联盟对于伙伴的选择更侧重于该伙伴联盟的条件以及与联盟目的 的匹配。如果有结盟前有过接触，先前的关系也是选择的一个标准。如，海尔莎保罗有限公 司是海尔在海外的第一家分厂，在联盟前，印尼莎保罗公司就曾经两次来华，于海尔有接触 270 并多次考察海尔的生产。除了看重印尼巨大市场外，良好的先前关系也是促成联盟成功的重 要因素。 4.联盟过程的选择 对联盟过程的选择，在多元化发展期比探索期强调较长时间的充分酝酿考虑，而非一拍 即合的决定。1999 年初，海尔与微软比尔盖茨在深圳会晤，探讨海尔参与微软在中国的“维 275 纳斯计划”即“互联网电视计划”，一年半以后，2000 年9 月，双方才正式签署合作协议。 从初次接触到宣布联盟缔结，双方用了一年半的时间来考虑联盟的可行性。再有海尔与印尼 莎保罗公司的接触始于1992 年，四年后联盟过程才算结束。另外，在联盟过程中，海尔与 联盟对象都有良好的互动表现，双方都以积极态势期待和回应。 5.小 结 280 海尔多元化发展期联盟组合的选择基本检验了命题2 的内容，联盟的维度数量多，分布 广，范围大，同时呈现高重复性的特点。对联盟结构的选择以合资型横向生产联盟、契约型 横向技术联盟为主。其中，技术联盟的对象不再局限在企业，而在多个领域扩展到研究机构。 对联盟伙伴的选择已经不再仅仅关注伙伴的能力和声誉，对联盟经验和先前关系都有一定要 求。联盟过程时间跨度较长，结盟双方互动性增强，开始出现彼此吸引结盟的趋势。 285 2.3 多元化稳定期（2001-至今）与稳定期联盟组合 海尔自2001 年开始进入多元化稳定期，经过前两期能量的积聚，拥有了多元化发展的 稳定基础，同时具备了与国际化大公司相抗衡的技术能力和创新能力。与发展期令人惊叹的 多元化速度相比，海尔在稳定期明显放慢了多元化的脚步。在原有基础上又增加了家居集成、 金融和传媒产业，使得海尔稳步有序的在多元化道路上持续、健康发展。与多元化战略阶段 290 相对应的联盟组合的选择也呈现出以下特点： 1.联盟维度的选择 与发展期联盟组合中联盟规模的迅速扩大相比，稳定期新增联盟的数量减少，联盟遍布 所有涉及的相关和非相关多元化领域。主要的联盟举措有：与台湾声宝集团联盟生产和销售 家用电器，海尔产品打入台湾市场，而声宝产品在内地出现；与三洋合资成立了三洋海尔株 295 式会社，实现市场资源共享，在本国市场上销售对方商品，提高双方产品的品牌知名度；与 LG 集团结盟共同开发数字电视；与上海文广新闻传媒集团结成战略合作伙伴，在高清电视 研发体系、营销体系和服务体系展开深度合作；与百度合作网络流媒体电视；与中建电讯合 作生产移动电话；分别与GE 和梅赛德斯奔驰技术集团结成合作伙伴，在洗衣机的“环保”、 “节能”、“低噪音”、“智能化控制”等方面的新技术和精益生产方面展开深层次合作。 300 在非相关多元化领域，2001 年12 月海尔宣布进军金融业，以控股和第一大股东的方式投资 六大金融企业：青岛市商业银行、鞍山信托、长江证券，与纽约人寿保险公司合资成立海尔 寿险公司、保险代理公司和财务公司。2002 年与德国欧倍德公司建立合资公司，共同开发 中国家居市场。海尔电脑结盟英特尔、微软和其它数十家国际供应商支撑商用电脑和笔记本 的迅速发展，同时，联合多家强势渠道如苏宁、国美，大力拓展市场份额。可见，发展期联 305 盟组合的联盟范围进一步扩大，联盟链增长到供应链的上游和下游企业。 组合也开始规避联盟的高重复，选择的联盟侧重点均不相同。虽然发展期联盟的高重复 能够降低对个别伙伴的依赖性，增强获得信息的可靠性，但是海尔在稳定期还是选择了能够 使联盟组合更为有效率的低重复。同时，还出现组合中单对联盟的伙伴数量增加和发展产业 联盟的趋势。如海尔与清华同方、中国网通、上海广电集团、春兰集团、长城集团、上海贝 310 岭等多家公司一同结盟组建“e 家佳”中国家庭网络标准产业联盟。 2.联盟结构的选择 稳定期的联盟结构海尔选择多样化的联盟类型和结盟方式并存。横向技术联盟仍然以契 约式缔结为主，横向生产联盟也以合资方式为主。对于非相关领域的联盟，海尔选择了参股 和合资方式，如进入金融领域，分别采用持股和控股的方式联盟六个金融企业，持股比例分 315 别是青岛市商业银行75%，鞍山保险20%，长江证券20%，与纽约人寿保险合资成立的公司 海尔控股50%。选择股权式联盟对海尔来说虽然初始投入较大，成本较高，而且灵活性远远 不如契约式联盟，但是有利于海尔在新领域内扩大自身的实力，增强联盟双方的信任感和责 任感，更加有利于长期合作和联盟的稳定性，从而实现非相关多元化的成功。 稳定期的联盟组合中，海尔大量选择纵向联盟，整合价值链和供应链上游、下游的资源。 320 如海尔电脑与上游芯片商、操作系统提供者以及电脑硬件部件供应商合作，与下游多家销售 渠道联盟，使得海尔电脑的国际化供应链具备相当规模，形成从资源、技术到生产再到销售 的稳定关系，获得价格上的优势，消除了供应的不确定性，同时减少与资源依赖的有关问题。 纵向联盟还是选择以契约式为主，因为能够保证联盟双方处于平等地位，保持各自经营独立 性并获取各自的利益。 325 3.联盟伙伴的选择 对组合中伙伴的选择，海尔更加关注对联盟的影响力。当然，伙伴的其他特征如能力和 声誉是实施联盟影响力的基础。以海尔电脑选择合作伙伴为例，海尔始终遵循一个标准：不 是行业内居全球前五的公司就不能成为海尔的合作伙伴。所以世界级处理器和操作系统的提 供者英特尔和微软成为海尔首选。在硬件供应商方面，被海尔选中的合作企业都是首屈一指 330 的行业巨头。机箱来自全球第一的富士康，主板由全球排前三位的华硕和精英提供，硬盘由 全球第一的希捷提供，内存来自全球第二的威刚。海尔与以上任一家供应商联盟的成功都对 与其他企业结盟产生极大影响，因为每一个供应商都希望其提供的产品能够借助最终产品的 整体优势发挥更大价值，增强竞争力。由于成功选择了强强联手的合作关系和稳定的纵向型 联盟，海尔电脑业务得到了迅速发展。但是，在金融领域的联盟伙伴选择上，海尔并没有获 335 得成功的效果。海尔选择的几家合作伙伴，在中国金融业里没有一个进入前十名甚至二十名， 所以直接导致了金融领域多元化回报的不理想。 4.联盟过程的选择 海尔在多元化稳定期联盟过程中，不再是单方面选择的过程，更多采用的是联盟双方互 相选择，互动密切的过程。以海尔与微软、英特尔联盟过程为例，海尔选择微软和英特尔是 340 希望借助于其芯片和操作系统的创新开发技术实现海尔电脑的发展。微软、英特尔选择海尔 是看中其电脑业务的高速崛起，成功运作中国市场的经验、强大的营销网络和优质的服务网 络。加大对中国市场的开拓是微软和英特尔一直以来的愿望，海尔的这些特点正是微软和英 学术论文网Tag：代写硕士论文 代写论文 代写MBA论文 代写代发论文 代写职称论文 论文发表 |
