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150 施既加强了企业间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业问合作模式 不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势[11]。 应用第三方物流策略实施联合库存管理 第三方物流系统(3PL)是供应链集成的一种手段，它为客户提供各种服务，如产品运输、 订单选择、库存管理等。把库存管理的部分功能委托给第三方物流系统管理，可以使企业更 供应方 协调库存中心 第三方物流系统 （联合库存） 需求方 155 加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和客户之间联系的桥梁作用 (见图2 所示)。 160 协调信息 协调信息 信息反馈 信息反馈 165 信息流 物流 170 物流 信息流 图2 第三方物流管理库存图 Figure 2, third-party logistics management, inventory map 175 协调库存中心的职能是：负责供应链协调管理机制的建立。包括建立供应链共同愿景； 会同第三方物流公司确定联合库存的协调控制方法；倡导并监督供应链信息技术的实施，要 将条形码技术、扫描技术、POS 系统和EDI 集成起来，并且要充分利用Internet 的优势，在 供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带[12]。 180 第三方物流企业的职能：首先负责从供方到需方的物流管理，尤其是联合仓库的管理； 其次在第三物流公司和供方，第三物流公司和需求方交流互通信息；再次就交易规则同协调 库存中心进行谈判，并定期和协调库存中心之间进行行为的协调一致[13]。 交易规则的建立：交易规则的内容由协调库存中心负责拟订。内容应包括第三方物流公 司提供物流管理及仓库管理的资格审查，对第三方物流公司的业绩考核体系、费用的支付方 185 式及支付时间、对第三方物流公司履行随供应链的发展持续改进承诺的评估等。 供方和需求方提供的职能：互相配合取消或只保留少量库存；不断利用信息技术固化供 应链新的流程。 把供应链中联合库存的工作交给第三方物流公司，能够极大地提高整个供应链的效率和 服务水平，从而达到供应链优化，实现整个价值网络快速增值的目标[14]。 190 3 寻找供应链管理中的战略伙伴关系 战略合作伙伴的评价选择 3.1 战略合作伙伴选择的一般性原则 3.1.1 资源优势或核心能力原则。 即要求参加供应链的合作伙伴应具有并能够贡献自己的资源优势或核心能力，这一资源 195 优势或核心能力为供应链所需要。 3.1.2 兼容与互补性原则。 即供应链伙伴企业在经营模式、经营风格方面和合作与解决问题的能力方面兼容；伙伴 企业所具有的资源优势或核心能力应具有互补性，避免重复投资和资源浪费。 3.1.3 敏捷性与柔性原则。 也就是灵活、快200 速、高效地把握市场机会和适应环境变化。这里的敏捷性与柔性已经包 含了在供应链运营过程中应使运作成本最低、运营风险最小等内容。 3.1.4 良好的信用原则。 也即合作伙伴应当有良好的信用和信誉。否则，供应链管理将难以协调，合作伙伴关系 将很难保持稳定性，所有供应链成员将因此承担更大的风险[15]。 205 3.2 战略合作伙伴选择的方法 选择合作伙伴是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进 行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应商的多少、对供应商的了 解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法有：ABC 成本法、直观判断法、招标法、采购成本比较法。此外，层次分析法、分类法、标重法以及 210 人工神经网络等方法也用于合作伙伴的选择。以下着重介绍鲁德霍夫(Roodhooft)和科林斯 (Jozef Konings)在1996 年提出基于活动的成本分析法(Activity Based Costing Approach) [16]。 通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴,总成本模型为： = − × + Σ × i i j ij s ( p p ) q ( j)C D min 式中： 215 Si———第i 个合作伙伴的成本值； Pi———第i 个合作伙伴的单位销售价格； Pmin———合作伙伴单位销售价格的最小值； q———采购量； Σ(j)Cj———因企业采购相关活动导致的成本因子j 的单位成本； 220 Dij———因合作伙伴i 导致在采购企业内部的成本因子j 的单位成本。 这个成本模型用于分析企业因采购活动而生产的直接和间接的成本的大小，主导企业将 选择 值最小的企业作为合作伙伴。 3.3 战略合作伙伴综合评价选择过程 （1）分析市场竞争环境。市场需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信任、合作、 225 开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。 （2）确立合作伙伴选择目标。企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如 何运作、谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。 （3）制定合作伙伴评价标准。合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综 合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关 230 系、层次结构有序组成的集合。 （4）成立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。 （5）合作伙伴参与。一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合 作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水 平的愿望。 （6）评235 价合作伙伴。评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产 运作等全方面的信息。 （7）实施供应链合作关系。在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化， 可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴的选择。 3.4 供应链企业间战略合作伙伴关系建立过程模型 240 供应链企业间战略合作伙伴关系建立要逐步地、渐近地发展起来， 对核心企业而言， 大致经过这样几个过程：伙伴关系战略定位、伙伴评价与选择、伙伴开发、伙伴关系维持与 评估四个过程[17]，如图3 所示： 图3 供应链伙伴关系建立过程模型 Figure 3 Relationship between supply chain partners to establish the process model 245 下面以核心企业选择供应商为例，解说上述模型的建立过程。 3.4.1 伙伴关系战略定位 供应链战略合作伙伴关系中的供应商选择是一个十分重要的问题，它直接关系到企业供 250 应链整体的成败，因而必须从企业战略的角度来检验是否真的需要与供应商建立合作伙伴关 系。企业必须首先评估与传统的供应过程相比，合作伙伴关系潜在的风险和收益。伙伴关系 战略定位，须由企业的高层领导根据企业的战略目标来确定[18]。 3.4.2 伙伴评价与选择 供应商评价与选择是供应链伙伴关系建立的一个关键阶段，最终建立的合作伙伴关系是 255 否能够成功，与这一步很有关系，因此，目前研究的重点也集中在这个阶段。核心企业必须 全面权衡各种因素，对潜在的候选企业进行全面考察，并从中选出最优化的伙伴组合。供应 商的评价标准及策略应遵循[19]： （1）依据企业的发展战略， 从全面管理策略、 质量体系认证、 先进生产技术的使用 情况、 设计水平、 交货及服务水平、 成本结构、生产的柔性及合作意愿、创新性等方面 伙 伴 战 略 关 系 定 位 伙 伴 评 价 与 选 择 伙 伴 开 发 伙 伴 关 系 战 略 定 位 伙 伴 关 系 维 持 与 评 估 260 优选供应商。 （2）供应商应具有一定水平的信息技术和全球化供应的基础。 （3）实施供应商分级管理、合同管理策略，并以此建立起供应商分级体系、 供应商网 络和网络资源。 3.4.3 伙伴开发 265 供应商开发是指为创建并保持有竞争力的供应商网络而进行的建设[20]。其目的是在于 创造和维持核心企业与有竞争力的供应商之间的网链管理，并通过与供应商的长期合作来提 高整体供应链伙伴关系在技术、质量、成本等方面的能力。供应商开发，一方面是供应商选 择标准的更高层次的体现，另一方面是供应链发展战略的具体现实化，是供应链合作关系向 战略伙伴关系发展必经过程。 270 供应商开发的核心是改进供应链的绩效， 消除供应商可能存在的能力缺陷，提高供应 的合作能力以及整个供应链的竞争能力[21]。它包括供应商开发的目的、实现步骤、手段和 方式，以及双方合作的行动策略等。 供应商开发包括两个阶段[23]：供应商协调阶段和供应商发展阶段。供应商协调的主要 任务是消除企业间的不和谐因素，或者说是降低企业间的交易成本，提高供应链伙伴关系之 275 间的合作效益；供应商发展的主要目标是消除企业内影响合作的因素，通过对彼此需要的共 同理解，建立起共同的日常工作系统，并协调供应链伙伴关系之间的质量体系、技术体系、 物流、信息流等，同时，统一双方的计划以及共享发展战略、决策及行动。 3.4.4 伙伴关系维持与评估 在供应链伙伴关系维持过程中，适时地对合作关系和合作过程进行评估，可以提高合作 280 效益。伙伴关系评估是合作双方相互进行评价，是合作双方的共同行为。所以，它主要包括 两个方面:核心企业对合作关系的评估、供应商对合作关系的评估[24]。 伙伴关系的评估不仅对企业自身以及供应链的运作极其重要，而且它是企业间相互选择 和共同投资的结果，它是伙伴关系长期稳定发展中的重要环节，因为通过合作关系的评估， 双方就合作中存在的问题及不足相互协商与调整，以便在进一步的合作中改进[25]。 285 4 结论 供应链管理的精髓是供应链企业间的合作，而不是企业间的竞争，供应链战略合作伙伴 是企业供应链管理的核心。企业在建立供应链合作伙伴关系之前，一定要明确自身的实际情 况，对合作伙伴做以认真的更好的选择，在享受其带来的优势的同时，更要时刻对其中的风 险加以管理，使得供应链得到有效的实施，供应链整体及其成员将会在竞争中立于不败之地。 290 而实现快速供应链就要见客户与企业间的结合。这就需要企业与客户之间实现供应量一体 学术论文网Tag：代写论文 论文发表 职称论文 代写管理论文 |
