企业实现与客户一体化供应链的浅析
刘芮葭，董海超**
作者简介：刘芮葭，男，教授，工业工程
通信联系人：董海超，男，学生，工业工程. E-mail: 346615311@qq.com
（辽宁工程技术大学机械工程学院，辽宁阜新 123000）
摘要：在供需链管理问世的前5 后，西方的企业管理科学出现过一系列的各种管理思想。其中
同制造业企业供需链管理有关的主要是： 1988—1991 年的敏捷制造(agile manufacturing)，
1990 年的约束理论(Theory Of Constraint，TOC)，1989 年的精益生产(Lean Production，LP)，
1985 年哈佛大学M．Porter 教授提出的价值链(Value Chain)，1985 年准时制生产(Just ln Time，
J1T)，1993 年Hammer 教授提出的业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)，全
10 面质量管理(Total Quality Management，TQM)以及Motorola 和通用电器公司(GE)提倡的6 西
格玛(six sigma)质量追求概念。这些管理思想形成了ERP 系统的管理理论基础，而且在不断
充实和发展。
关键词：供需链管理；敏捷制造；约束理论；精益生产；价值链；6 西格玛
中图分类号：TP
 0 引言
客户关系管理的内涵相当广泛，但目前国内对客户资源、客户价值、客户关系的认识尚
存在误区和偏差。尤其是在企业之间关系日益密切的今天，许多企业未能进行管理思想的创
35 新，仍从单个企业出发去理解客户、管理客户和服务客户，导致客户关系管理在实施中存在
着种种局限性，有近2/3 的客户关系管理项目只能以失败而告终[1]。这说明人们的思想还与
新经济时代的要求不相吻合，企业对客户关系管理的认识还需进一步提高，以客户关系管理
为核心的企业管理体制和运行机制急需改善。基于此，本文从供应链一体化的思维角度阐释
了客户关系管理思想，并对如何建立、健全企业供应链一体化客户关系管理体制和运行机制
40 进行了探索。
 1 供应链一体化客户关系管理的诠释
当代管理思想认为，企业与企业的竞争已经不是单个企业在一定时间、一定空间为争夺
客户的一对一单打独斗，也非主要为争夺大规模市场占有率所进行的竞争，而是基于产品开
发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空整体性竞争，以及高质量市场占有率
的竞争，这种45 竞争被称为供应链与供应链的竞争及客户忠诚度的竞争。这就意味着实施CRM
的基础应从单个企业外推至整个供应链，也说明了顾客服务及企业与顾客关系的建立和维护
应是供应链一体化的协同行动[2]。所以，在现今的西方经济学中CRM 就是指基于供应链一
体化，通过商家合作伙伴关系和客户关系，实现信息共享、资源互补、多方互动和顾客价值
最大化，并以此提升企业竞争力的一种管理思想。可见，客户关系管理是一种企业战略管理
50 理念，它并不单指一种管理软件和技术，而是融人企业经营理念、生产管理、市场营销、顾
客服务等内容的以顾客为中心的内外连接的价值链管理体系之一。
可以认为，供应链一体化的CRN 是2l 世纪最有前途的动态集成式的客户服务组织和价
值创造体系。作为一种新型的管理模式，其主要依靠现代信息技术支撑，由核心企业将供应
商、生产商、销售商直至终端客户连成一个整体，本企业则立足于核心优势，将非核心优势
55 的业务外包给其他有核心竞争力的企业去完成，从而使各协作企业的优势资源得以耦合为一
个整体的核心竞争力去参与市场竞争。它强调以供应链整体的核心竞争力来抵抗和规避风
险，并通过企业内部和外部价值创造体系的有效衔接，整合企业内外部资源去敏捷响应客户
需求。因此，供应链一体化的CRM 克服了企业个体能力的局限性，而以供应链整体来促进
顾客价值最大化，并最终使企业价值最大化和客户价值最大化共同得以实现。
60 1.1 客户化供应链中顾客价值体现
1. 客户化供应链是建立在客户关系管理基础之上，以现代信息技术和柔性制造技术为
支持，以快速响应和满足顾客的个性化需求、提高顾客价值为目标，以竞争合作的供应链管
理为手段，是一种面向顾客的生产模式，它以顾客需求作为企业乃至整个供应链运行的起点，
以顾客需求的满足和客户价值的最大化为终点的供应链模式[3]。客户化供应链思想的价值不
65 仅在于揭示传统供应链管理方式所存在的缺陷，而且在以下两个方面具有质的突破[4]：①使
企业在实现高效率、低成本的基础上将顾客的需求作为竞争的重点；②它使企业获得成功的
一种新的思维模式，即实现顾客需求作为供应链运作的全局战略，使得顾客价值最大化。
2. 客户化供应链为我们研究顾客价值提供了理论积淀和战略支撑。郑浩，胡正明(2005)
所建立的顾客资产管理的实施模型秉承了客户关系管理的基本思想，紧紧围绕顾客资产管理
70 的基础、核心和目标，通过对价值探索过程、价值创造过程、价值维系过程的分析，将企业
顾客资产管理的过程与创造、顾客价值最大化和提高顾客忠诚度紧紧地结合在一起，从而建
立了顾客资产管理实施过程的基本框架。该顾客价值衡量了顾客对于企业的相对重要性，有
利于企业在长期盈利最大化的目的下为顾客提供产品、服务和问题解决方案[5]。吸引、保持
和发展盈利客户是该研究的目标，顾客资产的计量是研究的核心。在现代供应链环境下，企
75 业和顾客互为价值感受主体和价值感受客体的顾客价值研究称为顾客价值交换研究。研究重
点主要是关系、伙伴、联盟以及通过上述三种合作实现双赢等。从这个角度出发，可以看出
企业的长远价值在很大程度上取决于企业的客户关系价值，也就是我们通常说的企业的顾客
资产。目前，从企业角度来研究顾客资产价值，主要集中在两个方面[6]：一是从管理的角度
出发，研究顾客资产的定义、市场营销和企业战略等；二是从顾客终身价值出发研究顾客资
80 产的计量，企业将某一顾客在作为该企业顾客的全生命周期内获得的现金流折现为净值，并
 把所有顾客的折现净值加总，就是企业的顾客资产价值，即顾客生命周期价值[7]。
1.2 现有的顾客生命周期价值计量模型
目前，如何计量顾客生命周期价值一直是学术界上有待解决的热点问题之一，尽管还没有完
整的顾客资产生命周期价值计量模型，但通过对现有研究成果册的总结归纳，可以发现顾客
85 生命周期价值的基本构成为：用户自己直接购买企业产品和服务的交易额(D)；作为顾客领
袖影响其他人购买企业产品和服务的交易额(Lu)；通过口传信息为企业带来新顾客所形成的
交易额(Wm)同。因而可以得到顾客生命周期价值(CLV)计量表达式如下[8]：
u m CLV = D + L +W
其中
bt
m e p D = (Q R + Q R )T + kQ 90 1 2
符号说明：Qm——主要交易一次购买额；Qe——交叉购买一次交易额；Qp——潜在扩
大购买额(年)；R1、R2——购买频率；T——顾客生命周期；k、b——系数；t——潜在扩大
购买年份，t＝1，2，3……。
95 Lu=Q1W1
符号说明：Q1——顾客带动其他顾客购买的平均水平；W1——顾客的社会地位和社会声誉。
1
( 1 1)
1
1 −
−
=
r
W aW a r m
符号说明：a——用户满意度；W1——用户企业行业地位和声誉评价权值；
1
( 1 1)
1
−
−
r
a r
100 ——口传信息扩散人数。
因而可得到企业的顾客生命周期总价值为：
bt
p
n
i
m c
n
i
kQ
r
CLV Q R Q R T W Q a a r +
−
−
Σ = Σ + + +
= =1
2
1
1 2 1 1
1
]
1
[( ) ( 1)
则顾客资产C 为：
n t
i r
CLV C Σ=
+
=
1
)
1
105 ( 1
符号说明：C——顾客资产净值；r——折现率；t——顾客保留时间(年)。
2 供应链管理环境下的联合库存管理
2.1 JMI 的基本思想
联合库存管理是一种上游企业和下游企业权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。它
110 把供应链系统管理集成为上游和下游链两个协调管理中心，库存连接的供需双方从供应链整
体的观念出发，同时参与、共同制定库存计划，实现了供应链的同步化运作，从而部分消除
了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。JMI 的流
程如图1 所示[9]。
 供应商 制造商 分销商 用户
115
120
供应商库存 原材料 产销联合库存
125 联合库存 半成品库存
图1 基于协调中心的JMI 流程图
Figure 1 flow chart based on the focal JMI
130
2.1.1 JMI 的两种模式
第一种模式是集中库存控制模式。各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库
中，即变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。在这种模式下，库存管理的重点在
135 于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。
第二种模式是无库存模式。供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生
产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频率的补充货物，并与之
实行同步生产、同步供货。从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要
的地点”的操作模式[10]。
140 2.1.2 JMI 的运作优势
信息优势。JMI 通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业
间库存管理上的信息共享。这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市
场需求信息，又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。
成本优势。JMI 实现了从分销商到制造商再到供应商之间在库存管理方面的一体化，可
145 以让三方都能够实现准时采购。这样不仅可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短定货和
交货提前期，从而降低企业的采购成本。
物流优势。JMI 强调各方的同时参与，共同制定库存计划。共同分担风险，能够有效的
消除库存过高以及“牛鞭效应”。
战略联盟的优势。JMI 的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的，JMI 的有效实
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