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的转化过程困难重重，这也造就了我国军工企业特殊的组织形式——松散耦合型组织。从上 述理论基础和结果分析，我们可以看到，松散耦合型组织是作为科研院所和军工企业实施“军 民结合”战略的较为适合的一种形式。但是，正如上表所示，松散耦合型组织也只是军工企 业和科研院所组织的其中一种形式。在组织中，组织行为的外部控制的发生在某种程度上来 340 说是来自于组织所依赖的特定方面。松散耦合型组织允许子单元自行做决定的组织可以更快 的适应突发事件和因外部条件的改变而改变行为方式，并把外部控制的影响降到最低。 整合型组织接受组织惰性，因此组织变革并不在他们的核心价值观内。在整合型组织内， 变革是热情与失望依次循环的代名词，它总是把注意力放在主要的事情上，以及神话的存在 对于组织行为的必要性。神话使组织内成员对变革的热情始终存在，并使之得以发生。但是， 345 变革的过程中始终避免不了其组织内部的冲突，这些冲突使这种热情逐渐衰败，直到一个新 的神话将原来的神话所取代，变革的热情才能重新燃烧起来。周而复始。变革的危机所带来 的模糊性以及其伴随而来的焦虑感，使行动迟缓往往是与之同时到来的。为了决定变革如何 行动，组织内成员往往会寻求新的回报点，正是因为如此，旧的神话才会被新的神话所取代。 在整合型组织中，其内部的成员偏好将整个变革的期望都放在领导者身上，我们很容易理解 350 到，如果这个领导者的变革意愿不够强烈，变革很容易夭折，竹篮打水一场空。 对于松散耦合型组织来说，组织并不是一个简单的、单一的组织整体，而是很多价值观、 机制组合在一起、甚至其中一些是相矛盾对立的组织。这样的组织，对差异性的宽容度很高， 即使子单元的文化不能相容，亦会倡导共享主导文化相结合的多样性文化。这样开放性的文 化，更加适合多样性和无意识的改变。我们可以这样认为，松散耦合型组织内的每个子单元， 355 都是一个小型的整合型组织，每个子单元的边界内具有一致性和共识。当环境发生变化时， 如军工企业和科研院所由建国时的全部为“军”服务转变为“军民结合”，就会对子单元的 文化组成产生变革的要求，随之伴随军民技术之间的转变。 从前面可以看到，松散耦合型的组织可以增加组织内部的产品多样性，但同时也给组织 提出了更高的要求。在案例企业中，太阳、金星、水星都是服务型企业，虽然企业规模较小， 360 但是服务的种类多，多样性强；而像天王星这家大型企业，产品为飞机，种类单一，组织应 变能力较弱。因此，组织的大小并不是影响这两者因素的最重要的原因，因为即使是很小的 组织，如果它是多元化的，那么各子单元的行动也会影响组织的偏好。影响这两个因素的最 主要的原因，是该组织在何种程度或者潜在程度上被利用的价值。这个组织越多有用的资源， 这个组织就会面临越多的要求。这是因为减小了对环境依赖的组织设计会链接到更多的寻求 365 组织服务的元素，从而制造出更多的相互竞争和利益冲突。 尽管这样，组织内部子单元的多样性还是可以减少对外部环境的依赖，也有助于组织管 理这些因为多样性而制造出来的冲突。首先，多样性并不是减少需求，但是确实减少了组织 应对指定的需求的要求。依赖被分散在众多的子单元中，组织不响应特定的需求的影响就会 被降低。其次，差异化可以同时满足不同的需求，差异化的利益集团是被松散耦合在一个组 370 织内而且不相互影响的。当利益不是那么紧密相连的时候，组织就没有必要同时满足所有的 利益要求，也给建立子单元来满足不同利益需求以及冲突创造了条件。这样一来，任何子单 元影响整个组织利益的变换将会被放缓，并且组织可以为利益集团修改子单元小的变化而不 影响整个组织。 建立松散耦合型组织的必要条件，是各个子单元是相互独立的。在当今民品市场竞争如 375 此激烈的外部环境下，绝大多数的军工企业都设置了自己独立的民品公司或民品事业部，这 也是为了应对军、民两边制度的差异。这样的组织架构，会要求多样的有丰富资源的外部环 境，只有当军、民两者的外部资源都丰富了，军品和民品之间的依赖性才会减少，最终利益 集团之间的冲突才能得以缓解甚至减少。这样一来，组织内的每个相互独立的子单元都可以 也只需要满足外部环境的特定需求。他们全部都取决于组织松散耦合的程度。 380 模糊型组织，就是一张网络，每个组织内的成员都是这张网上的节点。这些节点会因为 一些组织成员所共同关心的问题暂时连结到一起，而不是周围相邻的节点连结在一起。当其 中每一个特定的事件变得较为吸引大家注意时，大家就会为这件事件聚集在一起。但是，这 样的模式并不是有效的，因为这种模式会包括一系列不是主导文化内的独特的协议、分歧、 无知者和附和者。带着混合各种隐喻的风险，这张网络本身就是一个短暂的和模糊的形象， 385 就像是在高速运动的单帧图像。它与松散耦合型组织最大的不同，就是在松散耦合型组织内， 每个子单元是松散的；而在模糊型组织内，每个人都是松散的。它强调的是个人适应环境， 而不是松散耦合型组织中强调的子单元适应环境。 在这三种组织形式中，整合型组织的组织成员需要变革成功的希望和许诺，整个组织的 成功必须依赖于变革领导者的控制。对于松散耦合型组织，预见性的、整个组织范围内的变 390 革是不会成功的，唯一的办法是只有让每个子单元随着环境的变化来适应子单元自己的方 向。而模糊型组织需要组织内所有成员，不仅仅是领导者，不断的并且不可避免的变革或者 被同化。 4 结论与启示 4.1 研究总结 395 军工科研院所和单位为我国国防现代化事业做出了无可替代的贡献，同时为国民经济的 发展做出了无法磨灭的贡献。但是，在当今国内国际形势下，市场环境发生较大的改变，自 身的环境适应能力也存在着不小的问题。因此，对于军工科研院所和单位，建立适合自己的 组织方式来实施“军民结合”战略是一条必经之路。 通过上述分析，我们得出了如下结论： 400 （1）由于我国的特殊国情，我国的军工企业与美国、英国等传统发达国家的军工企业 的军民结合方式不一样。由1994 年美国发布的《军民一体化报告》中对“军转民”战略的 定义，军品和民品的完美融合境界应该是：当军品生产力过剩时，剩余生产力可转化为生产 民用产品；相反，当军品生产力紧缺时，生产民用产品的生产力可以反过来甚至全部转化为 生产军品的生产力。美国的波音公司（生产飞机）、悍马汽车公司（生产坦克）、通用动力 405 公司（新能源）等等军工企业都已纷纷将其军用核心技术应用在相近的民用行业。而在我国， 军品、民品之间由于制度背景如生产计划、产品采购、保密制度等诸多差异，一个集团下的 军品公司、民品公司渐行渐远，变成两条平行线、再无交集。我们的12 家案例企业中，有 一半案例企业属于松散耦合型的组织结构。军品、民品分别在各自的子单元中，互不交流。 （2）整合型组织结构的军工企业多以服务型企业为主。案例企业都处于高速发展以及 410 更新换代的电子行业中，通过技术领先和创新以保持企业在市场中的竞争力已经变得越来越 重要。无论是军品还是民品，都需要打造自己的核心竞争力。利用木桶最长的一根木板决定 了其特色和优势的反木桶原理，对于被军工科研院所和企业全方位管控的民品公司而言，可 以凭借其鲜明的特色以及技术优势，跳出大集团掌控的游戏规则，建立自己独树一帜的商业 王国。表5 所示为各案例单位的产品特色。 415 表5 案例比较 Tab. 5 Case comparison 组织结构 案例名称 核心技术 行业类型 11 年民品销售占比 （%） 太阳 认证、仪器测试 服务型 74.5 金星 标准制定及实施 服务型 68.64 水星 软件测评 服务型 90.62 土星 计算机技术 技术型 85.8 整合型 海王星 飞机 技术型 11.76 冥王星 通信 技术型 8.6 地球 通信 技术型 37.2 火星 计算机技术 技术型 96.9 鸟神星 通信 技术型 42.53 谷神星 计算机技术 技术型 58.98 松散耦合型 木星 通信 技术型 41.61 模糊型 天王星 飞机 技术型 41 我们从表5 中看出，服务型军工企业在组织结构上更偏向于整合型，而技术型军工企业 更加偏向于松散耦合型组织。形成这样的结构，原因主要有以下两点：①服务型企业相对更 420 需要各部门互相配合，分享客户资源；而技术型企业各部门专注研究的技术不一样，分享的 机会较少。②既然身为服务型企业，更加明白提高顾客满意度的重要性，市场开发人员占员 工比重较技术型企业多，不满足于军工企业这块小蛋糕，在民品市场上更想分一杯羹，对民 品市场残酷的竞争有更深刻的理解。 （3）政府政策具有决定性的导向作用。中国正处于社会主义初级阶段，目前面临着全 425 面建立社会主义市场经济体制的艰巨历史任务。在特殊的国情、特殊的历史阶段，发展必须 以稳定为前提，必须强调“坚持以人为本，全面、协调、可持续的发展”的科学发展观。在 有军工企业组织存在的场域中，政府是一个主导的行动者，所制定出的每一个政策、做出的 每一个决定都对场域内的每个组织个体有重要的影响，对军工企业尤其如此。 （4）观念对组织变革具有重要的影响。Greenwood 和Hinings 曾提出，组织采取的一 430 种先入为主的方式来行动，此时组织中的成员会默认以前流行的方式是适当的、正确的和合 适的做事方法。在军工企业的领导和员工处于较为稳定的环境中，受到过去被认为运转良好 的经验的控制。只有当领导和员工具有了竞争的意识，对变革采取积极的态度，才能发生包 括自上而下和自下而上的触及核心的组织变革，为实施“军民结合”战略的进程提供良好的 内部环境。 435 （5）组织随着环境的变化而变化。①由于政策环境的变化，党中央由1984 年正式提出 “军转民”战略后，各科研院所与军工企业开始实施“军民结合”战略。②现在的军品采购 学术论文网Tag：代写硕士论文 代写论文 代写MBA论文 |
