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在双方企业的扩散和转移，实现价值的创造和更新。 4.2.1 价值的增加和创造 145 煤炭企业价值的增加和创造有三种形式，一是简单的资产合并，公司账面收益大幅提高， 通过双方共有矿产资源、共用采掘设备、共享市场份额和分销渠道，通过资源的共享实现短 期利益的最大化，这是最简单直接的方法，也是好多煤炭企业追求的效果。二是管理体制的 转移与共享，煤炭企业通过并购形成新的集团，原先煤炭企业的优秀管理体制通过在新企业 中的使用，管理效率提升，管理成本降低，大大提高了公司的总体收益。三是特有知识和技 150 能的转移，是公司长久保持竞争优势的动力，企业价值创造之源，同时也是最难整合和转移 的部分。特有知识和技能的适用和转化并非一日之功，企业要花费时间去学习、内化。首先 要求企业内部必须形成组织学习的氛围，保持学习和创新的动力，其次，知识和技能是水平 转移和扩散，并无等级关系，双方需要充分的理解和信任。 4.2.2 资源的整合与配置 155 煤炭企业并购完成后的整合过程很大程度上是资源重新配置的过程，资源要素是核心能 力的载体，要形成和发展企业的核心能力，必须要依靠资源的支持。由于要素的紧缺，在资 源市场上购买成本较高，通过并购获得自身短缺或不足的要素资源，完成自身核心能力的构 建比较可行。但同时需要看到，通过企业并购，新企业会有部分重复资源，如办公设备、分 销渠道、行政部门等，煤炭企业并购整合的过程中要根据自身核心能力规划，合理安排和配 160 置资源、减少重复浪费，充分发挥资源的优势。 4.3 能力的发展与跃迁 核心能力的发展与壮大是一个动态的学习过程，它随着产业状态、企业规模等因素发生 变动，目前的核心能力可能会演变为将来的基本能力。因此，企业的核心能力并非一劳永逸， 需要不断地发展与跃迁。 165 4.3.1 核心能力的发展 核心能力是企业保持持续竞争优势的动力之源，是企业效益的发动机。但随着企业的成 长和扩大，核心能力也必须适时的发展和改变。Barton（1992）提出核心刚性的概念，指出 随着企业规模的扩大、体制的僵化，企业管理幅度、管理范围、管理成本都开始增加，企业 原先的核心能力逐渐不再适应企业的发展。因此，需要不断地更新和发展核心能力，及时的 170 关注核心能力的变化，对于构成核心能力的核心要素要有效配置、合理安排，持续不断地投 入研发创新力度，防止知识和技能退化；加强对核心能力的监控，定期评估核心能力的开发 与提升，防止核心能力边界的僵化，形成核心刚性；加强组织间的学习与培训，保持组织间 创新性的流动。 4.3.2 创建学习型组织 175 要实现核心能力的发展与跃迁，加强组织和员工的学习是一条有效途径。组织学习基因 趋势企业自动进行变革，在各个子系统中发动创新（刘建波、李柏洲）。组织间学习的深度 和广度决定了企业核心能力的发展程度，煤炭企业的并购给企业的组织间加强学习提供了契 机，公司员工和组织通过对新知识、新技术的比较、学习和掌握，推动双方企业在技术和管 理方面的交流。在并购初期，通过成立整合小组，引导并教育员工认识到企业和组织之间采 180 掘技术、安全防护等方面的差异，尝试主动去学习、适应；随着整合的进行，企业应该制定 相应的学习计划和培训安排，加强对每个员工的教育，将组织间和员工之间的学习动力维持 下去，将“学习基因”融入到组织中间去。 学术论文网Tag：代写经济论文 代写代发论文 论文发表 代发论文 职称论文发表 |
