基于核心能力的煤炭企业并购整合研究
郭俊清，吉峰**
作者简介：郭俊清，（1986），男，硕士研究生，主要研究方向：煤炭企业并购，协同整合
通信联系人：吉峰，（1973-），男，副教授，主要研究方向：竞争战略规划与管理、技术创新、知识管理.
E-mail: cumtjifeng@163.com
（中国矿业大学管理学院，江苏 徐州 221116）
5 摘要：煤炭企业的并购整合是一个系统工程，通过对煤炭企业核心能力构建的途径，提出了
基于核心能力的并购整合，从核心能力角度出发，分析不同状态煤炭企业并购整合的模式。
并从能力的保护与重建、转移与扩散、发展与跃迁三个方面对煤炭企业并购后的整合进行了
分析。
关键词：煤炭企业；核心能力；并购；整合
 0 前言
25 煤炭企业为解决脏乱差的现状，在国家和各级政府的倡导下，开始大规模的并购重组活
动，按照国家“十二五”规划，到2015 年，5000 万吨以上的特大型煤矿产量要占65%以上，
形成20 个1000-4000 万吨的大型企业集团。本文从核心能力角度出发，对煤炭企业的并购
整合进行研究。
核心能力与煤炭企业并购彼此相辅相成，并购是促进企业核心能力形成和发展的重要途
30 径，同时，并购成功与否，煤炭企业需要在并购后围绕核心能力的发展与提升对煤炭企业各
项资源和能力进行整合。
1 文献综述
国内外的研究表明，并购后的整合是决定并购成功与否的关键因素之一，国内外学者从
各个角度对并购整合进行了研究，Haspeslagh 和Jemison（1994）[1]，P.Pritchett（1999）从
35 并购整合过程入手，分别提出了整合过程的二阶段和五阶段整合流程[2]。项保华（2001）
从购并公司组织文化强弱、购并双方经营业务领域间相关关系考虑，提出了四种购并后整合
方式。魏江（2002）从核心能力的角度提出从系统视角全方位构筑购并后整合管理思路。周
琳（2007）从企业资源协同的角度对企业并购整合的过程和绩效进行了研究。
基于核心能力来考察购并后的整合管理,目的在于培育企业持续竞争优势,从并购整合目
40 标考虑，笔者基于核心能力的观点对煤炭企业的并购整合进行研究。
 2 煤炭企业核心能力的构建与获取
核心能力是企业持续保持竞争优势的动力源泉，C.K. Prahalad 和G. Hamel 认为核心能
力是“组织的积累性学识，特别是学习如何协调多种生产技能并如何整合不同的技术流”[3]。
煤炭企业要形成自己的核心能力有两种途径：内部构建和外部获取。
45 2.1 内部构建核心能力
煤炭企业的核心能力是通过不断积累的企业知识和技能在实践中不断总结和提升，并通
过企业内部管理进行培育和加强。核心能力强调核心能力的载体不断地学习和积累，增加核
心能力的异质性、价值性、延展性、难以模仿性和不可交易性[4]。
50 图1 煤炭企业内部构建核心能力过程
Fig. 1 Process of internal core competence construction in coal enterprise
煤炭企业经过多年的摸索和学习，逐渐形成了具有自身特色的核心竞争力，通过进一步
培育和加强，构建出企业的核心能力，但由于各种要素或专长方面面临程度不同的贫乏，煤
55 炭企业通过内部培育构建核心能力是一个漫长的过程，相比之下，通过并购重组，快速获得
自身没有的技术和知识，进行一定的知识学习和转化，形成新的核心能力不失为一条好的发
展路径[5]。
2.2 外部获取核心能力
煤炭企业通过并购重组吸收“外来”资源，经过企业自身的学习、吸收和转化，有可能
60 在较短时间内获得必要的竞争力要素。煤炭企业通过外部获取核心能力主要采用两种途径：
一是并购，煤炭企业通过对拥有某种特别知识和能力的企业进行并购，获得构建核心能
力的要素，经过自身学习和吸收，从而建立或强化其自己的核心能力，这是煤炭企业实现迅
速扩张和产业链延伸的有效途径。例如皖北煤电集团针对自身煤化工产业的不足，通过并购
安徽淮化集团，将淮化集团的煤化工技术进行学习和转化，使企业在煤化工领域的竞争力极
65 大增强，集团的产业链也得以延伸。
二是重组，煤炭企业优势互补、强强联合，通过重组方式，彼此以知识学习为中心，加
强优势合作，共同打造煤炭产业“航母”，有效的促进企业间知识与技术的转移和扩散，这
是同类企业避免竞争、走向合作、实现双赢的最佳路径。例如金牛能源集团与峰峰矿业集团
强强联合共同组建了河北冀中能源集团，通过彼此的优势互补，大大提升了冀中能源集团的
70 竞争力和发展优势。
基于核心能力构筑和培育的购并行为,其最终目标是通过购并后的整合管理,实现核心能
力从优势企业向劣势企业转移和延伸,或者通过双方资源的相互互补渗透,构筑或强化企业的
核心能力（魏江 2002）[6]。煤炭企业通过外部并购和重组获得的仅仅是构建核心能力的资
源要素，这些要素不会自发的形成核心竞争力。企业要想转化为自身的核心能力，关键是要
75 通过对并购企业的资源和能力与自身企业的资源和能力进行有机的整合。
 3 基于核心能力的煤炭企业并购
煤炭企业并购重组浪潮正在如火如荼的进行，很多企业通过并购实现的多元化发展和产
业链延伸，强化了企业的核心竞争力；但同时也看到好多企业因为并购重组而背上了沉重的
包袱，前进的路上步履维艰。
80 3.1 核心能力导向
煤炭企业在进行并购重组时应以核心能力为导向，注重长期持续的竞争优势，而不是j
仅仅关注短期的账面盈亏。在并购对象的选择上，选择与自己核心能力相关的企业，或者是
产业链延伸的企业，目标企业的特有知识和能力能为企业所用，通过整合、学习能够为企业
创造价值。一味盲目的贪多求全，只会使企业在“协同愿景”的光环下掉入“协同陷阱”，
85 背上沉重的包袱。因此，在并购开始前，煤炭企业首先需要审视自己能力和定位，自身具有
什么样的能力，需要什么样知识和技术要素，然后进行并购。
3.2 并购模式的选择
核心能力是一种特殊的无形资源，它同时具有核心刚性（Leonard Barton1992）[7]和延
展性，根据核心刚性和延展性不同，企业核心能力可分为成熟态、亚状态和基础态三种。基
90 于三种不同状态的核心能力，煤炭企业采用的并购模式也不尽相同[8]。
对于核心刚性和延展性都较弱的基础态煤炭企业来说，企业目的是获取核心能力，需要
寻找具有特定知识和技能，但管理效益和能力并不强的企业，通过获取被并购的知识、技术
来促进自身核心能力的构建，而对于核心能力强，效益高的企业则不进行并购。
95 图2 基础态煤炭企业并购模式
Fig. 2 Basic configuration of coal enterprises merging mode
对于核心刚性和延展性一强一弱的亚状态煤炭企业来说，企业目的是构筑和强化核心能
力，通过审视自身发展状态和核心能力，获取被并购企业与之相关的资源要素，同自身进行
100 互补加强，通过学习和吸收外来要素的精华，强化核心能力的边界，同时，通过能力的转移
向被并购企业进行核心能力输出[9]。
图3 亚状态煤炭企业并购模式
Fig. 3 Sub-status of coal enterprise merger mode
 105 对于核心刚性和延展性都较强的成熟态煤炭企业来说，企业目的是拓展核心能力，加强
企业的持续竞争优势，通过并购新领域的企业，获取产业链上下游的核心技术和能力，扩大
自身核心能力的外延[10]。
图4 成熟态煤炭企业并购模式
110 Fig. 4 Mature configuration of coal enterprises merging mode
4 基于核心能力的煤炭企业整合
并购交易本身并不创造价值，价值创造源于企业并购后有效的能力管理，源于企业能力
特别是核心能力的积累和更有效的运用。并购后的整合是最重要的部分，Myer（1998）等
115 研究发现并购失败的主要原因在于两方面，一个是交易缺口（transaction gap）；二是转化
缺口（transition gap），前者可以通过谈判磋商进行弥补，后者则需要通过整合企业各部分
和各流程来实现。Bruce(1998)认为“并购成功与否不是仅依靠别收购企业创造价值的能力，
而在更大程度上依靠并购后的整合”[11]。基于核心能力的整合本文主要从三个维度进行研
究。
120 4.1 能力的保护与重建
煤炭企业在并购活动中，考虑的最好的是合并具体利益和人事安排，而对于并购后如何
进行整合却缺少必要的考虑，整合在并购开始前就已经开始，如果忽略了对核心能力的保护，
那多种因素的交织往往会彼此削弱，甚至相互抵消，反而降低了公司的竞争力。
4.1.1 并购后的组织安排
125 煤炭企业的并购是双方组织相互作用过程，不可避免会导致人事安排的冲突，组织体制
的不协调，不认真对待很可能造成组织危机。因此在并购整合过程中成立专门的并购整合小
组是有必要的，由公司高层直接领导，通过与员工的有效沟通，及时处理和化解公司员工的
不满与矛盾。同时，对并购整合的整个过程，实行透明公正的公开，安定军心，保持员工的
工作激情。
130 4.1.2 并购后的边界管理
核心能力的保护需要边界的完好，而整合过程中，双方企业要充分融合交流又必须进行
能力边界的打破与重建，有效的进行边界管理可以帮助企业最大限度保护原有核心能力，同
时促进彼此之间知识与技术的分享和学习。边界保护的真实需要取决于即将转移能力的组织
或文化载体的特征，其中最重要也是最微妙的特征是组织的文化因素。组织文化对公司核心
135 能力的载体影响因素的关联性决定了整合中边界保护的强弱。对于基础态煤炭并购来说，核
心能力的边界本身并不清晰，在整合中最重要的是核心能力的构建和边界的重新明确；相比
 较亚状态煤炭并购，边界管理的重要程度更高，企业需要在核心能力保护的同时彼此学习双
方特有知识和能力，如全新的采煤技术，防护安全措施等等，完成核心能力的转移和扩散；
成熟态煤炭并购的边界管理更多的需要打破原有边界，接受外在的全新技术和能力，扩展核
140 心能力的边界，完成产业链的延伸和价值的再造[12]。
4.2 能力的转移与扩散
并购不是资源和技术的简单堆砌，需要整合重新分配资源形成新的核心能力，通过能力
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